De neuronen van de Flying Dutchman

Een inspirerende oefening bracht Epke Zonderland naar het goud. Krachtig zwaaiend aan de rekstok en met de risicovolle maar ook unieke opvolging van drie moeilijke vluchtelementen. In het interview bij Mart Smeets in de avond antwoordde de Flying Dutchman op de vraag of alles goed was gegaan dat hij nog wat dicht bij de rekstok vloog. Ondanks jarenlange training is het blijkbaar niet vanzelfsprekend dat je altijd op precies dezelfde afstand van de rekstok uitkomt. Het is dus niet blind je armen uitsteken en de rekstok pakken, maar voortdurend signaleren (waar ben ik?), interpreteren (wat moet ik doen?) en reageren (arm ietwat krommen, rekstok stevig omklemmen).

De omstandigheden zijn niet alleen onvoorspelbaar en dynamisch voor turners. Ook organisaties hebben steeds meer te maken met een onvoorspelbare en dynamische omgeving. Dit vraagt om signaleren, interpreteren en reageren. Het interpreteren kunnen we nog verder uitbreiden door onderscheid te maken naar informatie van betekenis voorzien en informatie combineren tot nieuwe informatie. Wanneer informatie op die manier wordt geïnterpreteerd kunnen we spreken van kennis.

Kennismanagement is daarmee een belangrijke voorwaarde om succesvol te concurreren in een dynamische omgeving. Maar hoe werkt kennismanagement in een dynamische omgeving? Ook hiervoor kunnen we weer de metafoor van de rondzwiepende turner gebruiken. Door het voortdurend trainen maakt een turner nieuwe circuits van neuronen aan in zijn hersenen en ruggenmerg. Deze circuits van neuronen bieden de mogelijkheid om signalen sneller te laten rondgaan van de zintuigen naar de hersenen en van hersenen naar de spieren. Het succes van kennismanagement kan dus gezocht worden in het leggen van verbindingen.

Bij organisaties geldt daarmee dat kennismanagement meer gaat over een attitude dan over instrumenten. Zoals bij een menselijk lichaam moet ook een organisatie bouwen aan het netwerk en het gedrag van mensen binnen dat netwerk. Het is dus zaak om niet uitsluitend te investeren in kennisdatabanken of Wiki-achtige omgevingen. Eerder zijn de medewerkers de neuronen van de organisatie, welke signalen snel kunnen en willen doorgeven.

Maar als kennismanagement vooral over (het gedrag van) medewerkers gaat, waar moet de primaire verantwoordelijkheid hiervoor worden neergelegd? We zien bij sommige organisaties dat kennismanagement bij de IT-afdeling wordt belegd, vanuit een focus op informatiesystemen. Bij andere organisaties is kennismanagement belegd bij een functionaris die de bibliotheek beheerd en de knipselkrant samenstelt.

Onderzoek laat zien dat het succes van kennismanagement afhangt van de mate waarin medewerkers elkaar en de buitenwereld opzoeken, open staan voor elkaars ideeën (de goede en de slechte ideeën) en de bereidheid om van elkaar te leren. De invulling hiervan geeft betekenis aan de verbindingen en transformeert ze in relaties. Deze relaties kunnen hooguit ondersteund worden door IT-oplossingen (hoewel de klaagzang over de niet gevulde kennisdatabases veelal geen einde kent), maar zijn primair het werkveld van de HR-professional.
Maar makkelijk is het niet. Wat zou HR kunnen doen om kennismanagement te bevorderen en zo een echte bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie? We geven hier een aantal suggesties:

1. Bouw het formele netwerk. Het formele netwerk wordt gevormd door de organisatiestructuur, de inrichting van het functiehuis en de formele overlegmomenten (afdelingsoverleg en bilaterale overleggen, maar ook de gesprekken die onderdeel zijn van de beoordelingscyclus).
2. Bouw het informele netwerk. Dit betekent allereerst aandacht voor het sturen van de ontmoetingen. De plaats voor de nieuwe koffieautomaat of de nieuwe printer is niet afhankelijk van de beschikbare stopcontacten, maar is een strategische keuze om ontmoetingen tussen relevante actoren binnen de organisatie te stimuleren. Het stimuleren van gezamenlijk sporten is niet alleen een arbo-maatregel, maar leidt ook tot nieuwe contacten. En het introduceren van medewerkers betekent niet alleen het overhandigen van het personeelsreglement, maar ook het voorstellen van de nieuwe medewerkers aan de collega’s. De samenstelling voor de groepen van trainingen over leiderschap of puntlassen zijn gelegenheden om medewerkers met elkaar in contact te brengen. Tenslotte leidt ook het jaarlijkse personeelsuitje of de kerstborrel tot nieuwe relaties. Dit is dus niet uitsluitend het domein van de personeelsvereniging.
3. Organiseren en faciliteren van interne overleggen gericht op kennisuitwisseling (over afdelingen en afdelingsdoelstellingen en -belangen heen), experimenteren en delen. Zo zijn er voorbeelden van organisaties waar elke maand een bepaalde groep medewerkers bij elkaar komt om z’n grootste blunder te delen. Dit vraagt om ruimte en acceptatie van fouten. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden speelt hierbij een grote rol.

Hoewel we stellen dat kennismanagement logischerwijs het domein van de HR-professional is, speelt – zoals altijd bij het succesvol realiseren van HR-doelstellingen – het management een belangrijke rol. Wanneer kennismanagement over gedrag gaat, dan is het voorbeeldgedrag van het management een eerste vereiste. In onze metafoor is de HR-professional eerder de trainer en is het management de hard trainende turner.

Deze blog is ook terug te vinden op managementsite.nl