Past de organisatiestructuur? – Een meetlat voor de ondernemingsraad

6 oktober 2017

Als ondernemingsraad wordt je soms gevraagd om mee te denken over de structuur van de organisatie. Of je wordt formeel om advies gevraagd bij een wijziging van de organisatiestructuur. Waar heb je het dan over en waar let je dan op? Wellicht kunnen we deze vragen het beste vergelijken met een zoektocht naar een nieuw huis. Als je tegenwoordig op zoek gaat naar een huis, dan zoek je online. Op een gemiddelde huizensite begin je met het opgeven van de plaats waar je een huis zoekt en de prijsklasse waarin je zoekt. Vervolgens kun je allerlei criteria aangeven, zoals de aanwezigheid van een tuin (en ligging van de tuin), de aanwezigheid van een cv-installatie of het aantal vierkante meters. En wanneer je alles hebt ingevuld, komt er een lijstje met woningen uit die aan jouw criteria voldoen. Ik weet niet wat jouw ervaring is, maar als er in de totale lijst drie woningen tussen zitten die ik de moeite van het bezichtigen waard vind, dan is het al veel. En na de bezichtiging kwam ik regelmatig tot de conclusie dat ik mijn zoekcriteria moest bijstellen. Simpelweg omdat ik de huizen die aan al mijn criteria voldeden niet mooi vond.

 

Zoekcriteria voor een passende organisatiestructuur

Het vinden van de goede organisatiestructuur heeft een soortgelijke dynamiek. Ook hier gaat het allereerst om het opstellen van ‘zoekcriteria’ die betrekking hebben op de functionaliteit (waar moet de structuur aan voldoen) en de haalbaarheid (wat mag de structuur ‘kosten’). Ook hier is het niet vreemd om uiteindelijk ook mee te laten wegen wat we mooi vinden. Dus het zoekcriterium van mooie vormgeving, van schoonheid, komt hier om de hoek kijken.

En vervolgens ga je dan daadwerkelijk een huis bezichtigen. Het voldoet aan de functionele eisen, het is betaalbaar en het is mooi. Je gaat verder het proces in en vraagt een bouwkundig rapport aan. Wat blijkt? Het balkon hangt nog met twee roestige schroeven aan de muur, er zitten nog oude loden leidingen in de muur en er zit houtrot in de vloeren. Dus je koopt het niet, want het deugt niet.

Tenzij je op zoek bent naar een klushuis, dan maak je het zelf deugdelijk. Net als bij een huis lukt het ook bij een structuur zelden om er een te vinden die aan alle kenmerken voldoet. Veeleer gaat het om een dynamisch proces van het tegen elkaar afwegen van de verschillende kenmerken, op zoek naar een geschikte balans. Al deze criteria en de balans tussen deze criteria zijn in hoge mate afhankelijk van de context. In die zin is het net als bij een huis. Wat de een mooi vindt, vindt de ander lelijk. Wat de een als minimale eis bestempelt (een vaatwasser!), is voor de ander een overbodige luxe.

 

Waarom een nieuwe organisatiestructuur?

Het ontwerpen van een goede, passende organisatiestructuur is geen sinecure. Net als het kopen van een huis, doe je dit niet iedere dag. Er moet een goede aanleiding voor zijn. En net zoals je niet op zoek gaat naar een nieuw huis omdat de vaatwasser stuk is, ga je ook niet zomaar een nieuwe structuur introduceren. Er is altijd een aanleiding nodig om met de structuur van de organisatie aan de slag te gaan. De eerste stap in de intake is het achterhalen van de aanleiding. Onderzoek laat zien dat de effectiviteit van een organisatiestructuur samenhangt met een aantal verschillende factoren, zoals de eisen van de omgeving, de beschikbare technologie of de omvang van de organisatie. Als deze factoren veranderen, is het logisch om ook de structuur van de organisatie aan te passen. We kunnen verschillende aanleidingen om de structuur aan te passen of opnieuw te bedenken grofweg samenvatten in vier categorieën:

  • Veranderingen in de eisen van de omgeving, de beschikbare technologie en de omvang van de organisatie hebben alle hun weerslag op de strategie van de organisatie. Structuur volgt de strategie. Dus een strategische heroriëntatie betekent automatisch ook een hernieuwde afweging van de organisatiestructuur.
  • Een organisatie is altijd in ontwikkeling. De organisatie wordt volwassener. Dit heeft gevolgen voor de dynamiek in de organisatie. Bijvoorbeeld op het moment dat de organisatie zo groot groeit dat de oprichter niet meer het totaal kan overzien. Dit vraagt om de centralisatie van bepaalde functies. Of op het moment dat afdelingen zo zeer op eigen benen kunnen staan, dat decentralisatie naar zelfstandige bedrijfseenheden weer meer op zijn plaats is.
  • Er zijn allerlei maatschappelijke trends die ertoe leiden dat je de structuur anders moet inrichten, los van de strategie. Bijvoorbeeld omdat er wordt verwacht dat je meer rekening houdt met de wensen van ‘nieuwe generaties’. Of omdat ‘Het Nieuwe Werken’ een plek moet krijgen in de organisatiestructuur. Dit zijn geen wijzigingen in de strategie als gevolg van veranderingen in de omgeving, maar een directe wijziging van de structuur als gevolg van de veranderingen in de omgeving.
  • De voorgaande punten gaan meer over een herontwerp, maar er kan ook een aanleiding zijn voor een geheel nieuw ontwerp. Dit is aan de orde bij de vorming van een nieuwe organisatie. Dit kan de oprichting van een organisatie zijn (hoewel er meestal al doende een organisatie wordt neergezet). Er zijn ook voorbeelden te vinden bij de uitbesteding van activiteiten of het neerzetten van spin-offs in andere sectoren. Een bijzondere vorm van een nieuwe organisatie is een fusie of overname, waarbij je twee structuren in elkaar vlecht tot een nieuwe structuur.

Ongeacht de aanleiding, zijn er twee momenten waarop de OR ook moet nadenken over de structuur van de organisatie. Allereerst door bovenstaande bewegingen te signaleren en proactief mee te denken of de huidige structuur aangepast moet worden. Ten tweede op het moment dat de bestuurder – naar aanleiding van bovenstaande ontwikkelingen – ervoor kiest de structuur aan te willen passen en voor de gekozen structuur advies vraagt van de Ondernemingsraad. Het is in beide situaties zaak om als Ondernemingsraad bewust stil te staan bij de eisen van deugdelijk, functioneel, haalbaar en mooi.

 

Een deugdelijke structuur

Er zijn drie basiselementen nodig die zorgen voor een deugdelijke structuur. Een deugdelijke structuur is:

  • Volledig: wellicht kent u de manager die goedbedoeld een organogram heeft getekend en vervolgens zegt: “Ziehier, de nieuwe structuur.” Een organogram geeft inderdaad een aantal belangrijke elementen van de structuur weer, maar lang niet alles. Een structuur is het totaal aan afspraken en patronen gericht op het knippen (verdelen van taken), plakken (coördineren tussen de taken) en knopen doorhakken (verdelen van bevoegdheden) in het takenpakket om de doelstelling van de organisatie te bereiken. Het organogram geeft alleen inzicht in de verdeling van taken. Afstemming en bevoegdheden zie je helaas nooit terug in een organogram. Volledigheid betekent dat je alles wat ontworpen moet worden, moet ontwerpen (en al het overbodige weglaten, daarover later meer!). Doe je dit niet, dan ontstaan onduidelijkheid en frustratie.
  • Eenduidig: het gebrek aan eenduidigheid is misschien nog wel een grotere bron van frustratie binnen organisaties. Je denkt met elkaar alles ontworpen te hebben, en toch gaat het mis. Een paar jaar geleden begeleidde ik het managementteam van een fabrikant van medische hulpmiddelen voor in en om het huis. In onze gesprekken over de structuur stond één (functionele) eis als een paal boven water: de structuur moest erop gericht zijn om de klant optimaal te bedienen. Vervolgens gingen we aan de slag met de uitwerking van dit uitgangspunt. Dit leidde tot gesprekken die mij en mijn collega een wat bevreemdend gevoel opleverde. “Wacht eens even, wie is eigenlijk die klant waar jullie het over hebben?” We lieten elk van de MT-leden dit eerst voor zichzelf op een briefje schrijven. Op het eind hadden we vijf verschillende interpretaties van het woord ‘klant’. Nogal logisch dat de klant bij niemand echt centraal stond. En nogal logisch dat je zo geen structuur kunt bedenken waarbij de klant centraal staat. Het is dus van belang dat iedereen door dezelfde bril naar de afspraken en patronen in de organisatiestructuur kijkt.
  • Bewust doordacht: het is makkelijker om voorgaande eisen in te vullen, wanneer je je bewust bent van het feit dat je deze eisen moet stellen. Een gesprek erover voeren en bewuste keuzes maken helpen je daarbij. Bewust, bewust, bewust … het is een sleutelwoord in dit rijtje. In de praktijk zijn veel organisaties in de loop der jaren gewoon ‘ontstaan’. Daar is niks mis mee, maar op een gegeven moment loopt elke organisatie ertegenaan dat dit niet meer werkt. Dan volgt een proces van bewustwording, mits men daarvoor openstaat.

 

Een functionele structuur

Een structuur is bedoeld om besluiten te (laten) nemen. Deze besluiten nemen we altijd in een combinatie van prikkels van buiten (de klant wil iets) en prikkels van binnen (de organisatie als entiteit wil iets). De structuur zorgt ervoor dat we samen meer weten dan een, waardoor we betere beslissingen nemen en gedrag vertonen dat de organisatie nodig heeft. De functionaliteit van de structuur kan daarmee worden afgemeten aan het gedrag dat ze uitlokt of afdwingt. Structuur biedt altijd de combinatie van uitlokken/verleiden en afdwingen. Afhankelijk van de doelstelling die een organisatie met de structuur voor ogen heeft, verschuift het accent. Is er behoefte aan meer grip op de organisatie, dan is afdwingen meer aan de orde. Is er behoefte aan innovatie en creativiteit, dan ligt verleiden meer voor de hand. Overigens is de structuur slechts één (belangrijke) interventie gericht op gedrag. Om dus de functionaliteit van de structuur te kunnen bepalen moeten we vaststellen wat het gewenste gedrag is dat we willen uitlokken of afdwingen. De strategie en de manier waarop de organisatie de strategie wil realiseren, is bepalend voor het gewenste gedrag.

Figuur 1 Van structuur naar strategierealisatie

Organisatiestructuur en strategie ondernemingsraad

Een haalbare structuur

We zagen al dat, als de basis niet op orde is, dit leidt tot frustraties bij alle betrokkenen. Wanneer de organisatiestructuur niet haalbaar is, leidt dit niet alleen tot frustraties, maar ook tot het mislukken van de transitie naar de nieuwe structuur. Alle reden dus om dit te proberen te voorkomen. Dus wanneer is er sprake van een haalbare organisatiestructuur? We zien hiervoor twee factoren:

  • Legitimiteit: de legitimiteit van de organisatie en de organisatiestructuur wordt bepaald door de manier waarop anderen – concurrenten, klanten, financiers, brancheorganisaties, wetgevers et cetera – naar de organisatie kijken. Organisaties die zich houden aan wet- en regelgeving en maatschappelijke normen verschaffen zichzelf daardoor maatschappelijke legitimiteit. En deze legitimiteit is weer belangrijk om medewerkers en middelen te verkrijgen. Want een bank doet liever zaken met een organisatie die zich aan de regels houdt. En een medewerker gaat liever werken bij een organisatie die zich binnen de maatschappelijke kaders beweegt. De keuzes voor de structuur moeten hierbij dus passen binnen de kaders en daarmee dus legitiem zijn.
  • Beschikbare middelen: de beschikbaarheid van middelen wordt niet alleen bepaald door de mate van legitimiteit. Met name de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel is een vraagstuk, zowel intern als extern. Een tijdje geleden werkte ik voor een gemeente in het oosten van het land. We dachten daar na over een structuur voor de stafdiensten. Uiteindelijk viel de keuze voor een model waarin één leidinggevende de hele ondersteunende staf zou aansturen, die rechtstreeks rapporteerde aan de gemeentesecretaris. De teams onder deze manager hadden geen leidinggevende, alleen een meewerkend voorman/-vrouw. De positie van leidinggevende bleek na een tijdje echter een zeer moeilijk vervulbare vacature, waardoor we besloten om de functie op te knippen en vier teamleiders aan te stellen die aan de gemeentesecretaris rapporteerden. Extra werk voor de secretaris, maar beter te vervullen in de arbeidsmarkt waarin de eerste manager gewoonweg niet te vinden bleek. De haalbaarheid van ons eerste idee was onvoldoende gebleken.

 

Een mooie structuur

Een groot deel van ons leven brengen de meesten van ons in een organisatie door. Waarom zou die dan niet ook een beetje mooi mogen zijn, net zoals we ook na het werk thuis willen komen in een mooi huis? Wat functioneel is, hangt van je doel af. Wat haalbaar is, hangt van de situatie (en je lef) af. Wat je mooi vindt, hangt van smaak af. Het enige wat ik hieronder heb proberen te doen, is een aantal algemene regels geven op basis van wat anderen onderzocht hebben en mijn eigen ervaring:

  • De organisatiestructuur bevordert SAMEN (-hang, -werken en -zijn): dit vertaalt zich naar een structuur die de samenwerking bevordert en de afstand en drempels tussen medewerkers zo klein mogelijk maakt. Er moet als het ware ‘flow’ tussen medewerkers ontstaan, niet alleen bij individuele medewerkers.
  • De organisatiestructuur treedt nooit op de voorgrond: de tweede regel voor een mooie organisatiestructuur heeft betrekking op hetgeen niet direct zichtbaar is. Hierbij gaat het om elementen van de informele structuur of andere managementinterventies gericht op gedrag die versterkt worden door de structuur. Hierbij kun je denken aan het realiseren van meerdere effecten met een enkele structuurkeuze. Bijvoorbeeld door te kiezen voor een bepaalde verdeling van taken waardoor meerdere carrière paden ontstaan. Bovendien hoeft ook niet alles hoeft tot in detail ingevuld te zijn. Als men de intentie begrijpt, dan helpt de ervaring om verder invulling te geven aan de intentie.
  • De organisatiestructuur is zo simpel mogelijk, maar niet simpeler dan mogelijk: de wet van ervaring hangt sterk samen met de laatste regel voor een mooie organisatiestructuur. Namelijk die van eenvoud. Dit is ook het uitgangspunt van de sociotechniek. Ulbo de Sitter (grondlegger in Nederland) vat de kern samen als: complexe taken in een eenvoudige organisatie, in plaats van eenvoudige taken in een complexe organisatie. Maar de mooiste uitleg komt van John Maeda. In zijn boek De Wetten van Eenvoud benoemt hij tien wetten van eenvoud. De laatste wet, wet 10, is volgens Maeda de belangrijkste: “Eenvoud is het weglaten van het voor de hand liggende en het toevoegen van het betekenisvolle.”

 

Een meetlat voor de ondernemingsraad

De kenmerken van een goede structuur vormen een goed startpunt om de huidige organisatiestructuur tegen het licht te houden of een voorgestelde organisatiestructuur op te toetsen. Hieronder vind je een korte checklist.

Deugdelijk:

  • Hebben we het volledige palet van knippen, plakken en knopen doorhakken in het vizier?
  • Heeft iedereen dezelfde eenduidige interpretatie van de structuur van de organisatie?
  • Wanneer hebben we voor het laatst bewust over onze structuur nagedacht?

Functioneel:

  • Welk gedrag wordt door de structuur afgedwongen of uitgelokt dat bijdraagt aan het realiseren van de strategie van de organisatie?
  • Welk gedrag wordt door de structuur afgedwongen of uitgelokt dat afbreuk doet aan het realiseren van de strategie van de organisatie?
  • Zijn we hierdoor als organisatie in staat om de juiste strategische beslissingen te nemen en te implementeren?

Haalbaar:

  • Is onze organisatiestructuur nog steeds legitiem? Hoe kijken de verschillende stakeholders tegen onze structuur aan?
  • Hebben we de middelen om het volledige potentieel uit onze organisatiestructuur te halen?
  • Hebben we veel moeilijk vervulbare vacatures?

Mooi:

  • Bevordert de organisatiestructuur de samenhang, het samenwerken en het samenzijn?
  • Is de werking van de structuur merkbaar of valt ie niet eens op?
  • Kunnen we de organisatiestructuur uitleggen aan een kind van 10 jaar?

Als je deze vragen niet kunt beantwoorden, of met ‘nee’ moet beantwoorden, is het tijd om aan de bestuurder voor te stellen opnieuw naar de organisatiestructuur te kijken. Of om aandachtspunten te benoemen in je advies aan de bestuurder. En wellicht te ontdekken dat je als organisatie succesvoller kunt zijn als je de organisatiestructuur verder op orde brengt.

Lees hier meer over hoe wij u kunnen helpen bij het ontwerpen en inrichten van uw organisatiestructuur!

 

Dit artikel is gebaseerd op het boek Organisatie Ontwerp Atelier, verschenen bij Vakmedianet

‹ terug

Pin It on Pinterest