Wendbaarheid is oefenen en uitproberen

Een oud-collega (en professioneel trainer) zei ooit: “De goedkoopste en snelste manier om medewerkers te veranderen (bijvoorbeeld om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, een andere leiderschapsstijl toe te passen of andere mindset mee te geven) is door de medewerkers te ontslaan en nieuwe aan te nemen”. Vanuit het oogpunt van goed werkgeverschap en praktische bezwaren is over de waarde van dit statement veel te zeggen. Maar wat deze uitspraak vooral laat zien is hoe lastig het is om het gedrag van medewerkers te veranderen. En dan hebben we het slechts over een eenmalige verandering. Kun je je voorstellen hoe lastig dit is in een dynamische omgeving van continue verandering? Wanneer het gaat om wendbaarheid.

Oefenen, oefenen, oefenen

Als we kijken naar wendbare organisaties – er wordt dan bijvoorbeeld gekeken naar start-ups, die uitstekend in staat worden verondersteld om te reageren op dynamiek in hun omgeving – geloven we toch niet werkelijk dat ze hun medewerkers door een training ‘verandervaardigheden’ of ‘het vergroten van je persoonlijke flexibiliteit’ halen en daarmee de wendbaarheid van hun medewerkers en hun organisatie realiseren? Welnee! Wendbaarheid is het resultaat van veel oefenen en uitproberen. Wellicht heeft u wel eens van de 10.000 uren regel van Malcolm Gladwell gehoord. Door 10.000 uur te oefenen is een mens in staat om een complexe vaardigheid (zoals pianospelen, schaken of wendbaar reageren op een dynamische omgeving) onder de knie te krijgen.

Maar 10.000 uur oefenen staat gelijk aan bijna vijf jaar aan fulltime 40-urige werkweken. Zonder vakanties en vrije dagen! Er is maar één manier waarop medewerkers zoveel tijd kunnen doorbrengen met oefenen en uitproberen, namelijk elke dag in hun dagelijkse werk. Dit betekent dat medewerkers wendbaar worden door voortdurend in een context te werken die hen vraagt met wendbaarheid te oefenen.

Deze context bestaat uit twee delen. Het eerste deel is makkelijk te realiseren. Dit betreft namelijk de dynamiek in de omgeving van de organisatie die maakt dat er überhaupt behoefte is aan wendbaarheid. Die context voelen medewerkers dagelijks, er is niet aan te ontsnappen en het is moeilijk te beïnvloeden. De dynamiek is wat ie is en de organisatie moet de medewerkers helpen deze dynamiek te (kunnen) omarmen. Dit pleit er ook voor om onzekerheid en onvoorspelbaarheid niet weg te houden bij medewerkers (wat sommige managers weleens proberen te doen), maar om ze juist te laten delen in die onzekerheid en onvoorspelbaarheid.

Dit brengt ons bij het tweede element van de context: de organisatorische context waar de medewerkers in geplaatst worden. Door te werken in een wendbaar organisatieconcept is het voor medewerkers duidelijk welk gedrag en mindset van hen gevraagd wordt. Niet dat ze dit gedrag en deze mindset allemaal vanaf het begin laten zien. Maar door te oefenen en uit te proberen ontstaat een gezamenlijke vaardigheid in het omgaan met een dynamische omgeving.

De organisatorische context van wendbaarheid

Wat is die organisatorische context? Het gaat hierbij om de manier waarop we met medewerkers omgaan, de manier waarop we met hun waardevolste inbreng omgaan – hun kennis en ervaring – en de manier waarop we medewerkers inzetten. Dit hoeft niet allemaal hip en vernieuwend te zijn. Juist de combinatie van schijnbaar tegengestelde ‘oude’ en ‘nieuwe’ inzichten helpt hierbij.

Proactief waar het kan, reactief waar het moet

We praten makkelijk over wendbaarheid. Het is hip, past bij deze tijd en de vakbladen staan er vol van. Maar moet elke organisatie wendbaar zijn? Wendbaarheid is een manier voor organisaties om met de onvoorspelbare dynamiek in hun omgeving om te gaan. Als er geen dynamiek is of deze is niet onvoorspelbaar, dan is wendbaarheid minder noodzakelijk. In vrijwel elke organisatie kom ik managers tegen die klagen over het gebrek aan proactiviteit in hun organisatie. “We zijn vooral goed in brandjes blussen” is een veel gehoorde klacht. Maar waarom is het een klacht? Wanneer de dynamiek in de omgeving onvoorspelbaar is, dan is proactiviteit niet het antwoord, maar reactiviteit. Een wendbare organisatie is proactief waar het kan en reactief waar het moet.

Snel en moeiteloos van stabiele situatie naar stabiele situatie bewegen

Wendbaar zijn in een onvoorspelbare en dynamische omgeving. Dat roept een beeld op van een organisatie die voortdurend in beweging is, nooit stil staat en waarbij verandering de enige constante is. Niets is minder waar. Veranderingen doen zich namelijk altijd in de (weliswaar nabije) toekomst voor. De huidige situatie is wat ie is. Dit betekent dat in het hier en nu de organisatie in balans moet zijn met haar omgeving: een stabiele situatie. Hoe kort dit moment van balans ook duurt, de organisatie moet weten wanneer ze in dit moment zit en dus vooral niets moet veranderen. Om vervolgens te onderkennen dat er zich toch weer een verandering heeft voorgedaan, waardoor de balans is verstoord. Een wendbare organisatie moet dan in staat zijn om snel en zonder gedoe weer naar de nieuwe balans te bewegen.

Zonder stabiliteit geen flexibiliteit

Reactief zijn, snel en moeiteloos van situatie naar situatie bewegen. Het vraagt nogal wat van de mentale wendbaarheid en weerbaarheid van medewerkers. In een dergelijke omgeving is het prettig om als medewerker ook houvast te ervaren. Deze houvast komt vanuit de missie en visie van de organisatie (of populair vanuit ‘de bedoeling’ van de organisatie), vanuit de identiteit en vanuit het gevoel van elkaar helpen en erbij te horen. Deze stabiliteit blijkt ook te komen vanuit de organisatiestructuur waarin de medewerkers werken. Tegelijkertijd moet de organisatie ook flexibel zijn in de manier waarop ze deze elementen van houvast inzet en aanpast. Een lastige balans, waarbij in ieder geval duidelijk is dat zonder stabiliteit ook geen flexibiliteit mogelijk is.

Wendbaar zijn of wendbaar worden

De 10.000 uren regel klinkt erg aanlokkelijk. Als je maar doorzet en genoeg oefent, word je vanzelf goed. Dit verklaart waarschijnlijk het enthousiasme waarmee deze regel is omarmd en verspreid. Onderzoek laat ondertussen zien dat oefening slechts 1/3 van de ontwikkeling van complexe vaardigheden verklaart. De overige 2/3 komt voort uit aanleg, algemene intelligentie en de leeftijd waarop met oefenen wordt begonnen. Dit geldt ook voor wendbaarheid. Je kunt (en moet) heel veel oefenen, maar het zit niet bij iedereen er van nature in. Wendbaarheid is niet voor iedereen weggelegd, maar gelukkig hoeft ook niet elke organisatie wendbaar te zijn.

Lees hier meer over hoe wij u kunnen helpen bij het vergroten van de wendbaarheid van uw organisatie!

Deze blog is geschreven naar aanleiding van het congres De Wendbare Corporatie.