Om wendbaar te zijn moeten organisaties doelgericht de samenstelling en inzet van haar middelen kunnen creëren, uitbreiden en aanpassen. Dit doen organisaties via de – formele én informele – organisatiestructuur. De organisatiestructuur vormt als het ware het wegennet waarover de middelen en nog belangrijker de bijdragen die mensen leveren, inclusief kennis en ideeën, worden getransporteerd.
Je wilt dat de door jou gekozen organisatiestructuur voor stabiliteit zorgt. Medewerkers moeten weten waarop ze in onzekere tijden kunnen terugvallen. Maar daarnaast wil je óók dat de organisatiestructuur voldoende flexibiliteit biedt. Je wilt dat medewerkers de mogelijkheid hebben steeds weer te reageren op de onvoorspelbare dynamiek in de omgeving. In succesvolle wendbare organisaties sluiten flexibiliteit en stabiliteit elkaar dus niet uit, maar zijn ze allebei nodig om tot een gezonde balans te komen.
Responsief en tweakable
Een wendbaar organisatieontwerp heeft twee kenmerken:
- Een responsieve structuur vangt de dynamiek van buiten op zonder zelf steeds te veranderen. Denk aan een wolkenkrabber die licht meebuigt in de wind: stevig van vorm, toch flexibel genoeg om klappen op te vangen.
- Een tweakable structuur maakt het makkelijk om snel iets aan te passen: tijdelijk een extra team starten, besluitvorming opschalen, of capaciteit verschuiven—zonder gedoe. Alsof je met LEGO-modules even een andere opstelling klikt, precies waar dat nodig is.
Met een structuur die zowel responsief als tweakable is, hoef je niet bij elke verandering te reorganiseren. Je vangt het meeste op in je basisontwerp, en je tweakt slim waar de dynamiek hoog is.
Wendbaarheid is balanceren
Om te komen tot een wendbare manier van organiseren is het nodig om op zoek te gaan naar de juiste balans tussen flexibiliteit en stabiliteit. Een balans die allereerst aansluit bij de onvoorspelbare dynamiek die ervaren wordt. War zit die dynamiek? Bij de producten? Of juist bij de klantwensen? Bij de lokale stakeholders? Afhankelijk van het antwoord op deze vragen kies je het best passende organisatiemodel.
Een andere balans is die tussen kaders stellen en het gesprek voeren. Duidelijke kaders zijn behulpzaam om sneller besluiten te nemen (leg één keer vast welke ruimte iemand heeft en je voorkomt eindeloos afstemmen en toestemming vragen) en maken betere informatie mogelijk. Van de andere kant is het nodig om kaders voortdurend ter discussie te kunnen stellen, zodat ze in dienst blijven staan van de bedoeling van de organisatie.
Ten slotte is het ook een balanceeract tussen centraal en decentraal. De strategische koers en kaders kun je prima centraal vaststellen: waar gaan we voor, welke risico’s accepteren we, welke gedragsnormen gelden? De uitvoering en veel operationele keuzes leg je decentraal bij teams: zij zien de signalen het eerst en handelen sneller. Verbind die twee met échte participatie: helder doel van bovenaf, ruimte en informatie onderin.