Steeds snellere veranderingen hebben impact op jouw taak als leidinggevende. Leidinggeven is meer dan ooit een écht vak. Je moet jezelf continu blijven ontwikkelen en zorgen dat je op de hoogte blijft van alle
ontwikkelingen. Daarom lees je ook dit blog. Daarom bezoek je seminars. En daarom houd je je vakliteratuur bij. Tenminste, als je daar tijd voor hebt! En als je het echt goed wilt aanpakken, neem je ook mensen
aan die meer en andere kennis hebben dan jij. Als je die kunt vinden. Met deze continu lerende houding en met de juiste mensen aan boord, lukt het je je omgeving te doorgronden, hoe veranderlijk, complex, onzeker
en ambigu deze ook is.
Opgelost dus! Of toch niet?
Al je acties ten spijt, sommige veranderingen in dit speelveld – simpel of complex, frequent of zeldzaam – zijn onvoorspelbaar. Dat veranderingen steeds sneller gaan is één, maar als het ook niet meer is te voorspellen
waar, wanneer en met welke impact veranderingen plaatsvinden, verlies je grond onder je voeten.
Leiding geven aan onvoorspelbaarheid
Soms is de richting van de verandering ongewis, zoals in het geval van het vastlopen van een 400 meter lang containerschip in het Suezkanaal, waardoor veel bedrijven ineens voor onbepaalde tijd geen grondstoffen
of voorraden meer kregen aangeleverd. Het was maar net de vraag welke schepen er lagen; daarvan hing af aan welke producten en grondstoffen er op korte termijn een tekort ontstond.
Andere keren is vooral het moment waarop de veranderingen zich voordoen niet te voorspellen. Denk aan de zeebeving en tsunami die aan de basis stonden van de kernramp van Fukushima in 2011. Mensen wisten
wel dat zo’n tsunami eens in de – zeg – 200 jaar zou plaatsvinden, maar wanneer exact en hoe hoog de golven dan zouden zijn, dat was niet te voorspellen. Of neem, dichter bij huis, de invoering van de Omgevingswet.
De oorspronkelijke datum voor invoering was 1 januari 2018. Dat werd 1 juli 2019. Dat werd 1 januari 2021 en daarna 1 januari 2022. Op het moment van schrijven is de voorziene invoeringsdatum 1 januari 2023. En al die tijd zijn organisaties bezig zich voor te bereiden op de invoering ervan.
In een derde geval is vooral de impact van de verandering niet te voorspellen. Kijk bijvoorbeeld naar de introductie van de smartphone. Wie had toen kunnen voorspellen dat we een app zoals TikTok zouden
krijgen, die zo populair zou worden dat er hele industrieën uit zouden ontstaan, uiteenlopend van influencers tot ad agencies, maar ook van psychologenpraktijken gespecialiseerd in burn-out onder tieners?
Als je pech hebt, gaat het om een combinatie van alle drie de onvoorspelbaarheden (richting, timing en impact van de verandering), zoals het geval was bij corona als pandemische virusuitbraak. Dit soort onvoorspelbaarheden maken je werk pas echt lastig; als je niet meer kunt vertrouwen op je eigen observaties en inzichten, noch op die van je slimme collega’s.
De toekomst voorspellen is een vak?
Om onvoorspelbaarheid het hoofd te bieden, ontstaat de wens beter te leren voorspellen wat zich morgen en overmorgen gaat aandienen. Dit noem ik ook wel de ‘glazenbolreflex’. Die neiging zie ik regelmatig in organisaties. Leidinggevenden die worden geconfronteerd met onvoorspelbaarheid en daardoor vol inzetten op de strategie om de toekomst beter te leren voorspellen. Zij organiseren daartoe heidagen, benen-op-tafelsessies, ze huren trendwatchers in, doen aan scenarioplanning, of buigen zich over doorrekeningen van het Centraal Planbureau (CPB).
Daar is op zich niks mis mee. Ik denk dat het zelfs nuttige activiteiten zijn voor wendbare organisaties, maar dan vooral vanuit veranderkundig perspectief. Al die interventies zorgen er namelijk voor dat medewerkers
erover in dialoog gaan. De betrokken medewerkers leren vooral dat niets blijft zoals het was. Ze leren denken in termen van ‘kansen pakken’ en ‘ontwikkeling’ in plaats van in termen van ‘behoud van het bestaande’. Maar de toekomst voorspel je er niet mee. Simpelweg omdat de toekomst zich niet laat voorspellen.
Bill Gates voorspelde in 1989 bij de introductie van Windows 3 (een 16-bit besturingssysteem) dat Microsoft nooit een 32-bit besturingssysteem zou maken. Tegenwoordig maken we gebruik van een 64-bit
besturingssysteem. Dit is een mooie illustratie van een voorspelling door een expert over iets wat niet zou gaan gebeuren. Eigenlijk leren we telkens weer dat deze voorspellingen nooit houdbaar zijn. Denk bijvoorbeeld ook aan de voorspellingen begin twintigste eeuw dat ruimtereizen nooit mogelijk zouden zijn, of aan de uitspraak van Charlie Chaplin, die ooit zei dat bioscopen nooit wat konden worden, omdat het
publiek echte mensen op een toneelpodium wil zien staan.
Naast deze voorspellingen van mensen die vooral expert zijn in een inhoudelijk vakgebied, zoals computers (Bill Gates) of acteren (Charlie Chaplin), zijn er legio partijen die van het voorspellen zelf hun vak hebben
gemaakt. Zo zien we tegenwoordig een hele industrie van futurologen, trendwatchers en andere toekomstvoorspellers. Ook een instituut als het CPB behoort tot deze groep professionele voorspellers. Zij maken analyses en ramingen waarop beleidsmakers en politici hun beleid vervolgens baseren. Uit ons onderzoek blijkt dat vooral in de publieke sector de onvoorspelbaarheid juist van deze beleidsmakers en politici komt, namelijk voor zo’n 20 procent.
Daarbij is het gevaarlijk blind te varen op de CPB-cijfers. Die cijfers hebben hun fundament in het verleden en vormen voor de toekomst hooguit drijfzand. Overigens is het CPB hier zelf ook glashelder over. Zij waarschuwen er zelf voor flinke onzekerheidsmarges in te bouwen bij het gebruik van hun cijfers. ‘Ramingen zijn de best beschikbare inzichten op dat moment – maar zeker geen harde voorspellingen. Veel
verschillende en steeds veranderende factoren hebben invloed op de economie, zowel nationaal als internationaal’, schrijft het planbureau op de eigen website. Pas er dus mee op ramingen en doorberekeningen te bombarderen tot officiële toekomstvoorspellingen.
De onvoorspelbare toekomst
Professionele voorspellingen hebben eigenlijk twee problemen. Allereerst zijn voorspellingen (zoals die van het CPB) altijd beleidsarm. Dit wil zeggen dat er voorspellingen worden gedaan over een ontwikkeling als het beleid blijft zoals het nu is. Maar het doel van de voorspelling is juist er nieuw beleid op te baseren. Met dat nieuwe beleid wil je doorgaans tot andere uitkomsten komen dan wat zich nu voordoet. Je wilt een trend keren, een verbetering doorvoeren of middelen anders verdelen. Dus het doel van de voorspelling is vaak juist ervoor te zorgen dat de voorspelling niet uitkomt.
Het tweede probleem met voorspellingen is dat pas achteraf is vast te stellen of de voorspelling klopt. Tot die tijd is er slechts sprake van een kansberekening. Hoe betrouwbaar de voorspeller ook lijkt, hoe weet je
zeker dat je deze moet geloven? Kijk naar Covid-19. Welke futuroloog of trendwachter had deze wereldwijde pandemie voorspeld? Wellicht kunnen we er een paar vinden. Maar hadden deze ook de impact van
deze pandemie voorspeld op de verschillende sectoren, landen en individuen?
Laten we veronderstellen dat er een supertrendwatcher zou zijn geweest die al begin 2019 zowel de pandemie, het moment waarop deze zich zou manifesteren als de impact op ons leven goed zou hebben
voorspeld. Had jij als leidinggevende van een organisatie in Nederland deze informatie dan ook opgepikt? En als je erover had gelezen, had je het dan ook zelf geloofd? En als je het had geloofd, hadden jouw collega’s
je dan ook geloofd? Hadden ze je zelfs zodanig geloofd dat jullie je strategie of de inzet van je mensen en middelen hierop hadden aangepast? Waarschijnlijk heb je ergens op een van deze vragen ‘nee’ geantwoord.
Organiseren in plaats van voorspellen
OK, het is dus enorm moeilijk is om goede voorspellingen te doen. En voorspellingen hebben vaak als doel om ze niet te laten uitkomen. En bovendien is het onmogelijk in de veelheid van voorspellingen die worden gedaan vast te stellen welke daarvan zullen uitkomen. Gezien deze heikele punten is mijn betoog dat we niet langer de focus moeten leggen op het voorspellen van de toekomst. Je kunt beter op je voorvoeten gaan staan, zorgen dat je je reactiesnelheid ontwikkelt en je organisatie op die manier klaarmaken voor de toekomst. Dat is de opgave voor organisaties in een dynamische omgeving. En dat is ook precies wat succesvolle, wendbare organisaties doen.
