Wendbaarheid is geen nieuw concept maar kent zijn oorsprong in de jaren 50. In die jaren stuitten ze bij de Amerikaanse luchtmacht al op wendbaarheid als cruciale factor bij luchtgevechten. Zo was er een piloot met als bijnaam Forty Second Boyd, omdat hij in staat was elke andere piloot in een air combat binnen 40 seconden te verslaan; ook als je de tijd liet ingaan op een punt waarop deze piloot duidelijk in het nadeel was. In hun zoektocht naar verklaringen voor succes in luchtgevechten waren specialisten tot die tijd gewend te kijken naar variabelen, zoals maximale en minimale vlieghoogte, snelheid en maximale hoek waaronder het vliegtuig kon vliegen. Maar Boyd liet zien dat het niet om deze variabelen ging. Het ging ook om menselijke vermogens als de snelheid waarmee je kon observeren, oriënteren, een beslissing kon nemen, een actie kon uitvoeren en dus om de mate waarin een vliegtuig die fasen snel en adequaat kon ondersteunen.
Pas door in vervolgonderzoek ook te kijken naar het gemak waarmee het vliegtuig kon veranderen van vlieghoogte, snelheid en hoek, kwamen betere verklaringen aan het licht voor wat het beste gevechtsvliegtuig in de lucht was. Dit ‘gemak’ werd ook wel ‘agility’ of wendbaarheid genoemd. Ook hier zie je dat het niet zozeer gaat om de gewone capaciteiten en vermogens, zoals heel hoog of heel laag kunnen vliegen, maar met name om de snelheid waarmee je van richting kunt veranderen of kunt switchen tussen stijgen en dalen, versnellen en vertragen. Om het dynamische vermogen dus.
De OODA-loop
Om het dynamische vermogen van wendbare organisaties beter te begrijpen, kun je dit vermogen uittekenen als een proces in vier fasen. Oftewel de OODA-looop van Forty Second Boyd: Observe, Orient, Decide en Act. Dit proces start zodra de – al dan niet complexe, frequente of nog onduidelijke – verandering zich daadwerkelijk aandient. Je ziet deze verandering niet al van verre aankomen, maar er komt een moment waarop die verandering zich simpelweg aan je opdringt en onomkeerbaar is geworden.
Die verandering is dus onvoorspelbaar: de tijd die je hebt om te reageren is te kort om er proactief allerlei scenario’s voor uit te denken. De vier fasen doorloop je soms in vijf seconden en soms doe je er als organisatie weken over. De doorlooptijd van een cyclus hangt onder meer af van de aard van de dynamiek en de impact op de bedrijfsprocessen.
Als op de intensive care een verwarde patient zich bevrijdt van de slangen waarmee hij is verbonden aan de medische apparatuur, doorloop je de cyclus als verpleegkundige in een paar seconden. Als diezelfde verpleegkundige bij een nascholing hoort over een nieuwe en revolutionaire manier om het doorliggen van patienten te voorkomen is er meer tijd om te bedenken of en hoe deze zorginnovatie een plek gaat krijgen in het ziekenhuis.
Als een medewerker een volledige fase van signaleren tot en met implementeren zelf kan oplossen, dan speelt dit proces zich vooral af in het hoofd van de medewerker. Als er meer mensen (en middelen) voor nodig zijn, dan vormen de vier fasen van wendbaarheid een proces dat zich afspeelt in de organisatie. Het grote verschil is dat dit proces bij individuele medewerkers veelal impliciet, vaak onbewust en zonder regie van buitenaf tot stand komt. Op de schaal van organisaties dien je de vier wendbaarheidsfasen in te richten en heb je er taal en tools voor nodig om zo deze impliciete stappen expliciet te maken.
Snel en zonder gedoe
Elke organisatie – wendbaar of niet – doorloopt heel geregeld alle fasen van de OODA-cyclus. Het opvallende aan een wendbare organisatie is dat deze elk van de fasen snel en zonder gedoe doorloopt. Maar wat is dan ‘snel’? En wat is ‘zonder gedoe’?
Eerst dat woord ‘snel’. Snel hangt samen met tijd. Eind jaren 80 stelde George Stalk Jr. op basis van zijn onderzoek naar het concurrentievoordeel van Japanse organisaties vast dat ‘tijd’ de volgende horde is waarmee je als organisatie concurrentievoordeel zou kunnen behalen. Het begrip ‘snel’ kun je bezien in dit licht. Tegelijkertijd is het een relatief begrip. Is twee minuten snel of langzaam? Als het erom gaat met een nieuwe tenniscoach in zee te gaan, is twee minuten snel. Als het gaat om te reageren op een service van je tegenstander, is zelfs twee seconden al te lang. De onvoorspelbaarheid maakt dat twee minuten de ene keer overhaast is en de andere keer een te langzame reactie die zelfs levens kost. Voor een onderneming als The Ocean Cleanup zou een kwartier heel weinig zijn om de financiering rond te krijgen van een goede vervolgpilot. Als je huis in brand staat, wil je daarentegen niet dat de brandweercommandant even een kwartiertje reflectietijd inbouwt voordat hij zijn bevelen geeft.
Het enige wat we kunnen doen, is ‘snel’ definieren met behulp van een bovengrens en een ondergrens. ‘Snel’ ligt ergens op de balans tussen overhaast en te laat. Wat dat precies is, verschilt per organisatie en per vraagstuk.
‘Zonder gedoe’ hangt samen met het concept van robuustheid of weerbaarheid. In hoeverre kun je aanpassingen verrichten aan je werkprocessen en inzet van mensen en middelen zonder dat dit veel extra kosten of moeite met zich meebrengt? Wat zijn de consequenties voor de afschrijving van je apparaat, voldoen je contracten nog, betekent het enorm veel kostbare opleidingstijd die je ook nog eens eerst ingepland moet krijgen voordat je up and running bent, of heb je de expertise al in huis en vergt een andere koers hooguit wat aanpassingen in de marge? Kernvraag bij deze robuustheid is: in hoeverre weet je om te gaan met veranderingen zonder dat de prestaties in je organisatie slechter worden?
Ook voor ‘zonder gedoe’ is er een boven- en ondergrens aan te geven. ‘Zonder gedoe’ ligt ergens tussen bureaucratie en willekeur. Een teveel aan regels maakt dat mensen stroperigheid zullen ervaren, die de wendbaarheid niet ten goede komt. Maar bij te weinig regels komt de legitimiteit van je handelen in het geding. Dan stuit je op willekeur. Legitimiteit is nodig om te voldoen aan de maatschappelijke normen en waarden (soms vormgegeven in regels en wetten). Als je hier geen oog voor hebt, willen klanten niet bij je kopen, medewerkers niet bij je werken en banken je geen leningen verstrekken. Door de juiste mate van legitimiteit te kiezen, kun je ‘zonder gedoe’ veranderingen aanbrengen in je organisatie.
Organiseren op je voorvoeten gaat dus over steeds weer het juiste midden vinden. Voor wendbare organisaties is dat van groot belang. Uiteraard is het juiste midden vinden ook toe te passen op organisaties waar de dynamiek niet zo groot is. Dit midden is dan simpelweg anders: zij kunnen meer tijd nemen en meer moeite doen om te reageren en zich aan te passen.
